海友“一日店長”首發(fā)挑戰(zhàn)：我干了一天，差點被“轉崗”

來源：實況網(wǎng)時間：2026-06-12 11:18:44

自從去年年末，海友酒店全自助1.0推出以后，不少投資人都對其充滿好奇，全自助，到底有多“全”？回報周期短，到底有多短？

這些事，哪怕是海友自己的投資人，光看報表也摸不著底。

耳聽為虛，眼見為實，為了滿足投資人的好奇心，海友干脆專門搞了一個挑戰(zhàn)活動——

海友「一日店長」

給投資人一天的店長權限，去前臺、進客房、盯公區(qū)，親自感受海友是如何運作的，是騾子是馬，親自遛。

第一期挑戰(zhàn)者，是海友洛陽應天門麗景門地鐵站店的95后投資人孫總。

孫總自己的店剛開業(yè)不久，數(shù)據(jù)一路跑得不錯。但他說，自己作為投資人，不能只看報表，得親手摸一次一線的底。

上場前，他信心很足。結果一天跑下來，他發(fā)現(xiàn)自己在這家店里，根本插不上手。

一家經(jīng)濟型酒店，是怎么做到讓新上任的“一日店長”變成“多余”的？跟著孫總這一天的遭遇，你就明白了。

不是店長“懶”

是海友系統(tǒng)太“能干”

孫總接到的第一個任務，乍一看是個體力活：一小時內完成3間客房的全面清潔整理。

說句實話，這事兒平時不歸店長管。但對孫總來說，這是他摸到海友效率底色的第一關。

前兩間房，鋪床稍微費了點時間，但收拾別的地方，他明顯感覺到，這客房的設計，就是沖著“好打掃”來的——

漱口杯是環(huán)保紙杯，不用洗；牙具是住客自己在大堂自助領取的，不用一間間房去補；毛巾、浴巾都是包裝好的一次性無紡布制品，打掃時重新放上一包就行。這一系列流程，孫總幾乎只花了一兩分鐘就完成了。

即使是被刻意弄亂、地上散落了不少外賣盒子和污漬的第三間房，孫總的清理過程也沒有太長。

這得益于海友搞了一套“去木化”設計。

說白了，就是摒棄了大量人造板材的使用。結果是什么？甲醛沒了，衛(wèi)生死角也沒了。傳統(tǒng)酒店清一間房要30分鐘，海友把這個數(shù)字打到了15分鐘以內。砍掉的是板材，省出來的是真金白銀的人力。

第一個任務有驚無險地完成，第二個任務，是一小時內服務五位客人。

聽上去簡單到不像話，結果成了孫總當天最挫敗的環(huán)節(jié)，直言自己這個“店長”剛上任就要被“調去其它崗位”。

第一位客人進門，孫總剛迎上去說“需要幫忙嗎”，客人已經(jīng)徑直走向自助入住機，刷身份證、選房、拿房卡，也就10秒鐘。

第二位客人提著行李要寄存，孫總眼疾手快想去幫忙，客人一擺手“不用，我自己存”，轉身掃碼打開了自助寄存柜，“咔嗒”一聲，完事。

第三位客人在公區(qū)吃完早飯，直接拿起餐盤自己清理，孫總這次連手都沒來得及伸出來。

……

一個小時內，孫總成功服務上的客人，只有一兩個。

你看，這就是海友的“全自助”邏輯。從門口的自助入住機、自助行李寄存柜，再到功能復合、包含了自助餐飲區(qū)與自助服務區(qū)的自助公區(qū)，這些設施加在一起，吃掉了一家經(jīng)濟型酒店80%以上的常規(guī)服務場景。

客人愿意自己動手，因為更快、更方便、不用等。工作人員原本的大部分對客工作被系統(tǒng)替代，而落在酒店賬本上，就是一個硬數(shù)字。海友酒店的人房比干到了0.10，這意味著，100間房，10個人，常規(guī)只需要配1名店長，3名前臺與3名客房清潔。而放到從常規(guī)酒店，這個數(shù)字顯然遠遠不夠。

所以，不是孫總這個“一日店長”偷懶，也不是他手腳慢，而是海友的系統(tǒng)從硬件設計到服務流程，已經(jīng)把效率拉滿了，剩下的人，就要開始做機器做不了的事。

海友，讓店長成為

真正的“智慧大腦”

這樣就出現(xiàn)了一個問題，當系統(tǒng)把瑣碎的工作全部接管了，店長還能干什么？

整個“一日店長”挑戰(zhàn)里，孫總花時間最多的事兒，不是清理客房，也不是前臺服務，而是制作一張洛陽周邊游的手繪攻略。

他說，這事兒考驗的是你對本地熟不熟，路線不能讓人走冤枉路。大家難得來一趟洛陽，你得把真正好吃、好玩的挑出來。

憑借對洛陽當?shù)匾约熬频曛苓叺牧私猓贿叿謾C，一邊拉前臺小姑娘幫忙，中途，他還特意去周邊的餐廳品鑒了一番，就為讓攻略更為真實可信。

最后，他拼湊出一張手繪攻略，還標了各個點位之間的距離。他打算讓店長繼續(xù)完善，印出來給客人隨手取閱。

這個看似“不務正業(yè)”的任務，恰恰是海友模式下店長最該干的活兒。

在傳統(tǒng)認知里，投資人能做“甩手掌柜”，是因為店長“十項全能”，但那意味著，這位全能店長的大量時間，就會被各種瑣事占據(jù)。這些瑣事重要嗎？重要，但它們不需要一個“大腦”來做，只需要一個“手腳”來執(zhí)行。

海友的邏輯很干脆，標準化的、可重復的、低價值的，全部扔給系統(tǒng)和設備。騰出來的時間，讓店長去做真正的“智慧大腦”。

比如像孫總的最后一個任務那樣，做本地化運營，研究當?shù)氐穆糜蝿泳€、和周邊商鋪合作。據(jù)孫總說，這樣的手繪攻略圖，之前店長也已經(jīng)給門店做過了，頗受住客的好評。

又比如去關注點評，優(yōu)化服務細節(jié)，去做社群和口碑的運營。

這些事沒有SOP，沒有流程，卻需要店長對本地的理解、對客人的共情、對熱點的敏感，根據(jù)實際情況靈活應對。

當所有人都在用人去填服務，海友在用系統(tǒng)解放人，讓店長負責決策，負責創(chuàng)新，負責連接，去琢磨怎么讓客人體驗更好，讓投資人收益更高。

這也是孫總在出差途中住過一次，就被海友打動，后來又認準海友酒店全自助1.0，寧可等半年也要拿下的原因。

開業(yè)即滿房，

華住的兜底能力有多強？

有人可能會說，入住率上不去，人省得再多也是虧。

但事實上，孫總“一日店長”挑戰(zhàn)當天，這家海友酒店的客流量堪稱絡繹不絕。

據(jù)孫總介紹，酒店今年4月初剛開業(yè)的時候，剛好趕上洛陽當?shù)氐哪档せ荆谝惶炀蜐M房了，后面幾天的入住率，也達到了80%-90%以上。翻開OTA平臺和華住會，這家店的評分雙雙穩(wěn)在4.8分，客人的評價也很高，幾乎都是推薦——“設施智能，操作方便，入住便捷舒適”、“辦入住效率超高，性價比拉滿”。

“大概3年左右就能回本。”孫總說。